Esri中國（北京）研發中心總經理
泰伯GIO項目管理特訓營1期特邀導師
（以下內容摘自GIO項目管理特訓營1期-張劍宇導師課堂；內容有刪減；文章稍長，建議先轉發或收藏）
項目最重要的一點，就是兩個，一個有起點，一個有終點。這個事情只要有時間的起點，有結尾就是一個項目，中間干不干事沒關系。比如我要好好學習，什么時候才到頭，現在還在學，這不是一個項目，就是一個事。所以你要拆到最后，就是一個，有頭有尾，中間有事沒事，沒關系，這就是一個項目。
所謂項目管理，實際把這個搞清楚以后，就是很容易了。“三規”：規定的時間、規定的需求范圍內、按照規定的投入，把這個事做成了，就是項目管理。一旦把最低點的時間軸搞清楚了，再加點事，其實就是這樣，這就是項目管理。怎么實施這個事就比較復雜了。所以這個先把定義搞清楚，就是從最簡單的入手，不要從最高處來。
接下來比較復雜的事。因為今天講的是眼界，就是我們不會講知識體系化的事，每一個環節我都會說，現在從我的經驗來看，過去經驗到現在，是一種變化，是一個演進。
我是希望你看到一些這個事怎么發展，然后借助這個，大家怎么去思考，進一步積累你的知識體系，去學習。所以不是特別硬性的一些知識。
所謂項目管理，過去大家都知道，項目管理都是看到的一些趨勢。大家都說，項目管理是為了交一個活，所以把最終的結果一定定義好，然后按照目標去做。這是傳統項目管理的方式，各種各樣的方法論。這個過程慢慢在轉化，轉化到我要做中間的結果，很多現在項目管理的方式方法，現在很多關鍵的是中間的結果。因為大家慢慢做項目發現了，過去的項目管理是出于比較物理性，比如蓋樓，從底下歪了，上面肯定有問題。一定是所有時間，所有的事瞄準到最終結果來做這個事。這是傳統的思維方式。
現在不是這樣，現在很多事情是可以拆分的。中間是可以錯的。最終的結果跟你前面可以是不一樣的，所以我關注的是每一次中間那個時間節點，做的是不是符合要求。這是一個趨勢。可以從思維的方式，企業的項目管理是有變化的。你現在怎么想，瞄著最終的結果去做呢，還是中間的過程。過去講了很多規則，項目管理也是，剛才有的同學說到，有很多很多項目管理，其實不是技術性的，是管理性的東西。項目管理要學的話，有很多方式方法、規則、計算的方法、管理亂七八糟的東西。偏重是這個。做項目管理的人其實是非常職業的一件事情，很復雜的。至于規則慢慢可以用技術解決，項目管理人其實有時候他的知識體系也發生了變化。這個時候也是一個變化的演進方式。
再一個就是從專職的，剛才講的，項目管理者，這是一個非常職業的事。過去有證書PMP，這是一個國際的證書，你去學了以后，當年是最牛逼的，項目管理有一個證書，你老牛了，國內也有考的。我原來考過那個。這個東西說沒有的時候很有用，當你有了以后發現這個沒有用。這是一個特別辯證的事情。所以你們要去考也好，學習PMP的過程中，是一個特別大的治理體系，其實挺好的，然后做項目管理。但是專業的人做項目管理，現在比較綜合了，做什么事情就是從人的素質來講的話，因為也涉及到可能每個人以后的發展，你去專注做項目管理，但是在過程中其實現在要跟技術結合、跟團隊結合，要懂得一些管理人這些東西，這方面才能做好。過去的話，我有PMP就管項目，一個活里，你是項目經理，分的很清楚，就可以很容易。但是現在可能不是這個樣子了。
當然有一點是不會變的，就是項目管理的目標，永遠強調的，項目管理的目的是什么，項目管理本身這件事情把該做的活做好不管了，這是過去。其他人在做，比如蓋這個樓，我管好我的東西，這個事情設計成什么樣，就按照圖紙來，圖紙歪了，這個建筑就歪了。這個是不行的。所以項目管理的目標非常重要，你是一個產品呢，還是一個項目呢，還是一個解決方案呢，還是你在創業公司做一個創業呢，還是搞那么一個活動？方式方法是不一樣的，決定怎么來做項目管理。這就是我說的項目本身這件事是什么，其實是很重要的，這是最核心的。
現在我們講需求，項目管理有一個需求的問題，需求是永遠的，比如跟政府做項目，屬于項目就是招標拿到一個，一會又變，一會沒變，需求是最痛苦的事，一變的話就那么多錢，就掙不到錢了。我剛才說項目管理，先不說項目管理有多重要，只要是你裝進垃圾倒進去還是垃圾，這就是需求的重要性。需求變化就更別提了。所以說在項目管理里，需求管理是項目管理特別重要的一件事情，不管你是什么行業，都是這個樣子，不管你是設計工業還是什么。
有幾個誤區，跟項目管理，做項目常常遇到的。比如說，有一個明確的需求，這個事比如你給區政府做項目，比如這種中標的，你的假設，一定是有一個明確的需求，要不然怎么達標。但是實際上又沒有，做項目是一件比較糾結的事情，尤其給政府這種中標的性質。肯定有這種經驗，你貌似或者大家圍繞做的一件事，就是有一個終極需求，你圍繞這個終極需求，怎么滿足你去做。但是實際上，這不是限制的一件事情。比如做某種形式的項目其實是很糾結的事情。
還有一個，這個需求沒搞清，設計有問題，是因為我們沒有把它做好。實際還是基于一個假設，就是需求是可以搞清楚的。不過沒有花足夠的精力、人力、物力，或者人力的能力沒有搞清楚。這個事情實際上如果有這個假設的話，也會產生問題，因為需求實際上從某種程度上來講是搞不清楚的。只能說相對來講，你可以有相對穩定的需求，但是你是搞不清楚的，這就是實實在在的事情。所以說你有大量的方法論，大量的工具，花大量的時間，一定把需求搞清楚，把項目管理好，我的預算才能做好，這件事情其實是很可疑的，應該是不可能的。所以說項目的管理，是管理不確定性，而不是有了確定性，把確定性轉化為另一種方式。所以思維方式非常重要。但是不確定性是非常確定的。就是什么不確定呢？就是需求它實際上是不會把它搞清楚的，一旦圍繞這個去做，才有可能把它管理好。這就是思維方式的問題。
最后一個就是說，用戶實際上你去挖掘挖掘，他能搞到需求，其實不可能的。因為只要你涉及到人，就不是確定的。比如你今天去采訪，隔兩天再去采訪同樣的，肯定會變，這是百分之百的。然后你會得到不同的，明天你再去采訪，其實這個人性就是這樣，沒有辦法。所以這種不確定性，一定把它當做一種常態，不是新常態，就是永遠存在的常態。基于這個如何管理你的需求，如何把需求轉化為產品，這種心態、這種思維方式才能是有效的。如果所有都是確定的，我們可以做到，我們只要做的足夠好，這個思維方式肯定要轉變，不管從管理的投入，管理的搭建、管理的思維，都會有問題。這就是我著重強調的一點。
靜態和動態，需求剛才也講了，需求這件事其實是一個動態的。只要和人打交道，東西都是動態的。一定要有這種，這都是經驗，沒有什么理論。如果是理論，不是我們這個行業的理論，是心理學或者是社會學上的理論。就是只要跟人打交道，你想獲取信息，獲取的方式，所有都是動態的，都是變化的。不管你跟領導、跟員工或者什么層次，總是會變化的，這是沒有辦法的。我們要做的事情，就是把動態的東西，相應的變成靜態的。這是思維的出發點。還有我們做需求的時候，一般來講講故事，就是我要做一件什么事情，給你描述一個。但是它目的是什么，到底要做什么事情，就是需求分析，不是說去講。比如我的需求是這個話筒，到一個場所里，我希望有一種什么設備，把我聲音變的大，變的好聽一點，大家都能聽見，這就是我的需求，講了一個故事。但是你真正落實下來，可能就是一個沒必要，聲音好聽這件事情沒有必要的。實際上目的就是放大，大家能聽見，有很多分析的過程，就是達到一個需求。所以說這個里面，這些方面是比較重要的，具體操作怎么做，我主要是這兩種思維方式。
從需求演進來講的話，還是強調的一個，從靜態到動態的。這就涉及到項目管理，一會要聽到，跟團隊的。這件事如果是你一定認可，它是動態的，需求是變化的，你怎么樣管理這個事情。什么樣的方式管理項目，最后達到你的目的。剛才說的“三規”，規定的時間、規定的范圍、規定的貌似的規則要求上，把你這件事情做完。所以真正的挑戰項目管理，是怎么樣把動態的東西管理好。
然后有一些變化，你不會得到一個完整的需求，它肯定是一個持續變化的事情。比如由甲方到乙方，這種變化是持續性的，怎么樣把錢收回來，其實都是項目管理其中很重要的一部分。一定在早期要知道，這件事情是有變化的，而不是到后期說，你這個用戶怎么這樣。其實他就是這個樣子，所以說從最早期的項目管理，一定要考慮到這些因素。從外到里，實際跟用戶相關。比如我們這個行業，現在設計軟件，我們現在做的是什么，我們不是做項目。所謂的項目，因為在我們行業一說項目，基本上政府有一個標，我們做一個項目。但是我們現在說的不是這個，我們說的是有一個時間起點，有一個終點，中間有一個事，我們管它叫項目。
項目管理與組織團隊，我不知道大家，你們現在項目都是怎么樣管理的。現在有一個老師要告訴你們怎么做項目管理，做好，這件事你覺得可行嗎，其實是不可行的。你這個項目告訴你，他的項目一二三四五，現在我們想做的是什么問題，這就回到，說我們坐在一起，各個公司有不同的項目管理方式、結構、項目來源，都不一樣。怎么提高。所以這就是我接這個活之前，思考的問題，怎么讓大家共同的提高，這就是涉及到把共性的東西抽出來可以討論。但是不是告訴你一二三四五怎么做，你會思考這件事情。這就是很多東西都落實到，找到最根的事情。剛開始講，項目就是一個時間節點，找到根以后，思維更清晰一些。這就是剛才講的需求，需求是動態的。每組有不同的項目方式，肯定是要不同的管理，不同的方式方法處理這件事情。找到我們共性，來做這件事情。這個就是涉及到價值觀的問題，價值觀聽起來很大，其實很小的一件事情。就是我們要找的一個共性，我們所有說到項目管理，其實都涉及到一個人。
第一組說，把一個人攛成一個團隊去做；第二組我現在有團隊了，要管人，其實他的人需要更重要，固定的團隊，剛過說要把團隊建好；第三組我們也有一個團隊現在做，然后把團隊層層分級做起來，其實都是在說人；四組說實際上有產品的設計、銷售，然后再反饋回來，圍著人轉；五組這個也是，一輛車、兩輛車，最后派出去，就是人這件事情實際上是非常重要的。人不可能散開去做，某種組織形式組織起來，然后你要告訴他我們一塊怎么做。所謂價值觀這件事情，就是大家怎么認可這件事。價值觀說，現在不是講大道理，不是說價值觀本身是什么，都沒有問題。有人說我們團隊喝大酒，喝成哥們了，就把這個事干好，沒有問題的。但是你怎么去做這個事，變成一個主流的東西，比較重要。因為往往說，我們說的和做的是不一樣的。
所以落實到什么是決定項目存在的。回到傳統，說項目管理，你只要給我的需求做到的，這就是一個很牛的項目管理者。但是我們現在講的是一個綜合項目管理能力，做出的事情一定要好，這個時候所有的人要關注的不單是把我的活做了，一定要說，我們這個怎么樣把它做好。比如他們說，我們項目攛一個團隊把它做好，是不是好是另外一個事情，但是真正來講，決定項目好的，全是跟人相關的。比如甲方這些人對接的怎么樣，這個團隊怎么樣匹配這些人。而你臨時湊一個團隊，戰斗力怎么樣，都是人，這種方法是不是好方法，都值得思考。我們說產生團隊發揮戰斗力去做。
所以總結下來的話，從項目的管理角度，現在一定說要延伸，不是說怎么做項目管理這件事情。這是關系到每個人的職業，就是說我雖然現在是做項目管理，但是真正的發展前途不是做項目管理本身，而是你怎么樣學會把這個人攛在一起，把事情做好。因為項目總會有的，從某種程度上講是公司的事，每個人的發展，其實跟項目管理，說的不好聽，你就這么多工資，你們現在誰是老板。你的發展，就是你現在最關注的是你的職業，這是你要管理的。老板要聽說給你們講這個東西，不會送你們來。你們關注的不是你們的公司，除非你現在是大股東，你們所關注的是你的職業，這是你的business，你在運營你的business。這個話沒有錯吧。在你這個運營的business里面，你是老板，管理自己，你有很多輔助的人。就是你的團隊，當然公司是你的平臺，它給你一個團隊做這個事情。你的發展，從某種程度來講的話，不單把項目做好，是怎么樣把人做好。項目管理，我多說點團隊管理，因為涉及到每個人的businness，跟你們公司沒有關系。
說一下我的團隊，我現在管的非常松。還有人因此走了，說這里沒有人管我，覺得好像沒有干勁，辭職就走了，有這樣的。我們從小被人管，沒人管覺得特難受，沒人招呼，沒人給我分配任務，怎么成長啊，布置作業。你想想，從小就是交作業、交作業，工作也是給你活、給你活，然后畢業了，很多人不會這樣，給你一個寬松的環境受不了了，趕緊走。但是會有人說，我現在想干點事，干什么。倒是不一定適合你，我只是說某種機制會產生好的效果。你去教育這個人是沒有用的。所以這是結構化到扁平化的發展。
我們現在接著講團隊、組織管理和項目管理的關系問題。這涉及到演進，剛才說時代在變化，很多東西也在變化。傳統來講，肯定是金字塔型，樹狀，非常結構化的、標準化。學項目管理的話，或者職業的項目管理，肯定會涉及到方式、方法、步驟、流程，怎么樣管。在我們這個行業里也是一樣，比如說我們這軟件，我們其實都可以歸結到軟件和技術團隊、技術的公司。比如我們這個整個行業里，做技術的有很嚴格的規定，CM5就是軟件的管理。外包公司有可能知道，印度很多外包公司，他們那個到CM5，CM5的級別是什么，就是把項目需求，就像一臺機器一樣，項目需求放到流水線里，出來了就是產品。外包公司肯定是要這樣的。但是那樣的公司都怎么運作的，他們的人員，有的就是高中生培訓就可以上崗了，純粹的技術藍領，以后該怎么寫程序，哪地方該點符號，定義死死的，幾次不符合規矩要開除的，所有人都是機器的零件。這樣才能達到級別，需求一定要給你搞清楚，雙方律師簽字，你別變了，扔到流水線，出來就是產品，反正你簽字了，這個東西就得拿走，交錢。中間絕對不會給你出任何問題，就是機器，所有的人全是零件。高中生培訓、大學生培訓，就干這個事，這就是極端的例子，絕對的標準化。然后這就是所有的好處在這，可以復制。
其實在國外也可以做，但是管中國人是非常難的事，印度人可以，有些跟文化相關，他做得到，我們做不到，并不是我們不夠好，是我們太好了，所以中國的企業很難做到這種級別。就是把人當零件，我們做到的話在哪，就是南方的生產線，現在小孩誰去干這個事，沒有。所以跟我們文化相關，有些東西技術上做到一個特別所謂高端，所謂高端就是特別精密的程度，我們是做不到。比如你公司是一個平臺，所有團隊全都打開。然后每一個人有可能，都是外部的一個節點。這個人本身的能力發揮出來，是不是能做這個事情，在這個平臺上。海爾就是想做類似這樣的事，但是不是特別成功。都有很多閉環的小團隊做。現在很多公司，這些公司慢慢都在拆分，拆分成小團隊，然后用新的一些方法，一會我要提到，管理團隊去做。這個適合什么，就是創新驅動，就是公司在某種程度上一定要超前，一定要出新東西，而且要一定要快速出，必要時去做。這就是市場化的網絡組織，其實不單單是，我看到那些例子是，在國內也是發生了，在很多公司都在做這個事。尤其互聯網公司也在做。為什么說有些公司，他們要花那么多人做一個事情，就是用人，團隊管理很成問題。我把人招到我這來，我們干點事情，一大堆人在那。貌似每個人都很重要，貌似這個角色都是在金字塔里很重要的一個節點，必須過了節點才能到下一個節點，問題很大。現在也在開始拆分，說這個東西不行了，還要回歸到跟谷歌學，跟雅布學，跟亞馬遜學，拆分下來，這個效率實在太低。這個東西也發生了。創業公司更是了，創業公司完全生存導向，怎么好怎么來。
