大規(guī)模應用精益生產(chǎn)和敏捷方法的問題不是框架：大規(guī)模應用精益生產(chǎn)和敏捷方法涉及到價值觀、原理和思維模式。在Yle，公司管理層通過實驗、學習和實踐來進行敏捷轉(zhuǎn)型，而不是僅僅去實現(xiàn)框架。當你和團隊中各級人員協(xié)同工作起來時，你會感到不可思議的。

芬蘭國家廣播公司（Yle）的精益生產(chǎn)和敏捷開發(fā)的負責人Mirette Kangas在Lean IT Summit 2017上談到了Yle公司文化向精益和敏捷方向的轉(zhuǎn)型。InfoQ通過問答、總結和文章的形式對此次會議進行了報道。

Yle（Yleisradio，芬蘭國家廣播公司）是一家芬蘭的國家公共服務廣播公司。早在2009年他們就在互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)團隊中應用了精益生產(chǎn)和敏捷開發(fā)。在2012年它們舉辦了第一屆精益視角（Lean-vision）研討會。從那時起，敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)的思想就在整個公司的各個單元之間傳播開來，包括媒體團隊、運營團隊、內(nèi)容創(chuàng)作團隊以及戰(zhàn)略性項目和多平臺項目。目前，超過40個團隊正在應用精益生產(chǎn)和敏捷開發(fā)并且17%的員工正在參與其中。

Kangas談到，他們總結了互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)領域正在進行的工作，并且發(fā)現(xiàn)僅有25%的活動正在為客戶帶來增值。顯而易見，需要采取一些措施來改變這種現(xiàn)狀。他們開始尋找各種方法使得組織結構更加平坦，更加透明。

Yle設計了一個針對敏捷開發(fā)的路線圖，這能幫助他們提高客戶價值并且減少開發(fā)周期。它其中包括了許多活動，例如，精益生產(chǎn)和敏捷開發(fā)的組合、團隊合作、DevOps 文化以及為敏捷變革預備領導者等活動。

可視化在敏捷和精益的工作方式中起著重要的作用。各個團隊和他們的負責人都使用看板，每天一次或每周進行一次。Kangas談到，不僅僅是使用看板，負責人正在以身作則，團隊也在積極探索新的工作方式和開始探索使用回饋循環(huán)、PDCA和敏捷迭代回顧會議來改進當前狀況。通過設立精益負責人、采用系統(tǒng)思考、進行精益創(chuàng)業(yè)和growth hacking，公司的文化已經(jīng)發(fā)生了變化。

InfoQ采訪了Mirette Kangas，其中談到了Yle的管理層是如何參與到這個轉(zhuǎn)型中的，透明度給公司文化帶來了哪些改變，大規(guī)模敏捷和精益實踐是如何相互支持的，他們在Yle的大規(guī)模應用敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)中學到了什么，并且還談到了為什么說Teal可能會是超越敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)的下一個階段。

InfoQ：Yle的管理層是如何參與到敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)這個轉(zhuǎn)型中的呢？

Mirette Kangas：一切都始于Web開發(fā)。傳統(tǒng)的項目管理模型已經(jīng)不再適用了，并且投資過程的傳統(tǒng)模型意味著大量的浪費。因此，在網(wǎng)絡開發(fā)的全過程中，包括從工程項目級別到最上層的管理級別都在向精益生產(chǎn)和敏捷開發(fā)轉(zhuǎn)型。

這個轉(zhuǎn)型也是其他公司所做的實驗。講一個例子，這個轉(zhuǎn)型是在互聯(lián)網(wǎng)之外的其他領域進行逐步拓展的最佳實踐。現(xiàn)如今，17%的公司或知曉或正在使用精益和敏捷的方法或是不斷地在進行學習實踐。

簡單的答案是：公司管理層通過實驗、學習和實踐參與到敏捷轉(zhuǎn)型中，而不是僅僅通過實現(xiàn)特定的框架。

InfoQ：你提到了你們非常重視透明度，你能舉一個例子嗎？

Kangas：它指的是可視化管理。比如說，公司中Web開發(fā)的看板十分清楚地展示了我們所有正在做的事情。每個人都可以看到開發(fā)泳道圖和敏捷epics之間的重疊和協(xié)同。Web管理團隊實際上在以社區(qū)的方式展開工作：這是公司文化發(fā)生的巨大變化。

另一個例子來源于我們的關鍵產(chǎn)品策略以及我們是如何將其應用到實踐中的。我們能很容易地在關鍵產(chǎn)品看板中看懂項目是如何進行的。如果進行的不順利，我們就能看到我們需要做什么，并且做出所有必要的決定。這樣，我們在戰(zhàn)略層面和實踐層面上產(chǎn)生巨大問題之前就已經(jīng)采取了相應的措施。

InfoQ：大規(guī)模的敏捷開發(fā)和精益實踐之間是如何相互支持的呢？

Kangas：敏捷和精益實踐在日常生活中往往被糅為一體。在指導管理團隊時，例如，我曾經(jīng)使用Scrum方法來構建精益創(chuàng)業(yè)文化，為的是了解構建-度量-學習方法（Build-Measure-Learn）對于一般管理的意義。A3非常有用，尤其在為管理團隊工作方式的轉(zhuǎn)型設定愿景和共同目標方面顯得格外有幫助。

最重要的是在精益敏捷方法的訓練中要付諸實踐，用創(chuàng)新的方法和實踐進行試驗，尤其是在大規(guī)模的敏捷和精益上，從來都沒有現(xiàn)成的流程或者模型可以用。

InfoQ：你們在Yle的大規(guī)模應用敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)中學到了什么？

Kangas：大規(guī)模應用敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)的問題不是框架。它是價值觀、原理和思維方式的問題。當你們團隊中的各級人員都一起協(xié)同工作起來，一起實踐、做實驗，快速失敗并看到參與進來的好處時，你們會感覺到這是多么不可思議。它不像是公司開發(fā)項目，更像是一個開發(fā)流程網(wǎng)絡，分享團隊之間的最佳實踐和經(jīng)驗。這是關于回饋循環(huán)和以人為本的持續(xù)學習過程。

在Lean IT峰會上，Kangas談到了他們是如何從Teal型組織中挖掘想法的，Teal型組織基于Frederic Laloux所寫的書《Reinventing Organizations》。InfoQ總結了Frederic Laloux的想法，他的想法是采用創(chuàng)新的方式來管理組織，他提到了三個在管理中起重要作用的根本性突破：
自我管理（Self-management）：沒有管理人員組織也能正常運作，沒有老板-下屬這樣的關系
全能（Wholeness）：將自我更深層次的能力激發(fā)出來。

演進的目的（Evolutionary purpose）：所有人的自我能力和個人智慧與組織的生命力保持一致。

InfoQ：你提到了Teal可能會是超越敏捷開發(fā)和精益生產(chǎn)的下一個階段。你能解釋下為什么嗎？

Kangas：我認為，Teal是精益領導和精益管理的下一個階段、下一個層次。自我管理、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神、自治是一個組織的核心。而且，組織更像是生物、生命系統(tǒng)和網(wǎng)絡，而并不是層次結構。

在Teal型組織中，一個組織是一組自我管理的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，他們依據(jù)他們所正在做的事情來建立網(wǎng)絡，并且去優(yōu)化交流方式，做出自己的貢獻。最終結果來源于整個網(wǎng)絡的貢獻。一個領導的職責像是這個生態(tài)系統(tǒng)中的園丁。如果你是一個好園丁，你就會成為一個好領導。如果你不是一個園丁，你就不能成為一個領導。

適應能力是能否在諸如信息世界這樣的復雜系統(tǒng)生存下來的關鍵。生命系統(tǒng)的復雜性是可以具有前瞻性的。在這種工作環(huán)境中，大家都在自我激勵和自我鼓勵，每個人的表現(xiàn)要優(yōu)于傳統(tǒng)的工作環(huán)境。這是至關重要的。