對手在用Scrum管企業而你還在兢兢業業查看進度表？你輸定了
時間：2017-03-20
來源：界面新聞
日新月異的技術進步、日趨多元的商業模式進化，都讓企業的經營活動面臨愈加復雜與混沌的狀態。而越來越多的傳統管理概念，正在失去原有的魅力。以甘特圖（Gantt Chart，即生產進度表、項目進度表）為例，這種力求預先描繪出所有管理細節的管理工具，如今時常會因落后于實際經營進度而失去準確性，致使企業效率低下。
為了規避這些理論缺陷，順應新的形勢，杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）發明了一種新型管理模式——Scrum。
其實，Scrum模式誕生早期是薩瑟蘭與朋友共同創立的一種軟件開發體系。
1993年，薩瑟蘭讀到了兩位日本管理教授關于制造業新的產品開發方法Rugby（橄欖球）的文章，這種方法的特點是整個流程從頭到尾都由一個高效率、跨職能的團隊執行。薩瑟蘭根據這種方法創立了Scrum（來源于橄欖球術語）模式。與此同時，薩瑟蘭在一個IBM項目合作中遇到一位精于此道的朋友，他們共同對Scrum做了更詳盡的研究和改進，并于1995年正式宣布Scrum誕生。
狹義的Scrum，原本只是指迭代速度更快的軟件開發管理方式。而如今，廣義的Scrum，則是把這套軟件開發體系運用于企業的經營與決策，這種管理模式常常與敏捷化革新一詞同時出現。與自上而下的命令式管理不同，這是一套旨在讓組織具有不斷進化與自我修正能力的管理模式。
目前，Scrum模式正在軟件開發領域逐步成為不少IT企業的主流項目管理方式。包括谷歌、亞馬遜、Twitter、Salesforce.com等在內的公司，都已開始用這套體系來加速自己的軟件開發進度。而咨詢公司Gartner也表示，如果企業的競爭對手采用了Scrum模式，那么那些因循守舊的企業將注定失敗，因為兩種開發方法之間的效率差距太過明顯。如何正確運用Scrum模式來大幅提高企業的管理效率？薩瑟蘭歸納了五個要點。
1、聚焦團隊，而非個人
似乎人人都明白團隊的貢獻比個人的貢獻更重要。但事實上，即便良好業績是集體努力的結果，在很多時候卻仍是某些個體獲得了過多的關注、獎金與晉升機會。把目光聚焦于整個團隊而非某些個人的貢獻，才是Scrum模式真正提倡的。位于美國加州佛蒙特市的新聯合汽車制造公司，就是聚焦團隊的典型案例。這家由通用汽車與豐田汽車合資組建的汽車廠商，曾被通用汽車方面關閉過，但是豐田后來重開了這家公司。通用汽車方面則告訴豐田，該廠商的工人素質普遍低下，但管理人員很優秀，豐田可以多多聘用后者。而豐田卻未聘用其管理人員，反而保留了其大部分工人。通過給這些人工灌輸全新的管理理念，以及選拔其中的佼佼者赴日學習，不久后，該公司產品的精密度和瑕疵率很快有了大幅改善。新聯合汽車制造公司的重振旗鼓，正是整個團隊集體努力的結果。
2、以周期性的視角看待時間
在Scrum模式中，任何業務或項目的完成，都要有清晰的時間觀念。企業應以周期性的視角，通過“每日Scrum”等管理方式，加速任務的推進，從而達到使企業完成敏捷革命的目的。薩瑟蘭曾為之提供過Scrum模式咨詢的寶藍軟件公司（Borland Software），就非常善于在日常管理中高效利用時間。
寶藍位于美國加州，是微軟的合作開發商。在薩瑟蘭的提議下，寶藍對內取消了所有員工的頭銜，以消除科層制可能帶來的管理流程臃腫。寶藍還把團隊內部的溝通情況全部記錄下來，包括誰和誰溝通、信息流向哪里等。這樣一來，團隊成員的溝通瓶頸得到突破，溝通效率的改善也能帶來團隊行動速度的大幅提升。此外，寶藍還充分運用了每日Scrum的管理模式。每日Scrum，又稱“每日立會”，指團隊所有成員每天都要聚在一起，站立開會探討工作進展。這種以天為周期的會議，通常不超過15分鐘，會議的議程往往直擊重點。這些管理措施的啟用，讓寶藍的企業運作效率得到明顯提升。
3、減少浪費
極少有企業不痛恨浪費。但是有一種浪費常被企業所忽視，那就是同時處理多任務所帶來的效率低下。管理學者哈羅德·帕施勒（Harold Pashler）曾系統研究過任務轉換造成的損失，并把這一現象取名為“雙重任務沖突”。這樣的浪費，使得企業“每年都會浪費數百萬、數千萬甚至數億美元，而產品卻越來越糟”。所以，減少同時處理多任務導致的浪費，也是Scrum模式的重要原則。
日本的汽車廠商，如豐田、本田、日產等公司，制造一輛豪車的平均時間為16.8個小時。然而，歐洲的汽車廠商則完全是另一番景致，奔馳、寶馬和奧迪制造一輛豪車的平均時長，多達57個小時。是什么造成雙方的差異？薩瑟蘭在研究中發現，日資車企的生產線上出現問題時，每一位員工都有能力停止整個生產線，隨后，大家聚焦于問題迅速找出糾正的方案，這種方式必然能在防范出現產品問題的同時大大提高生產效率。但在歐資車企，一旦生產線某一處出現問題，他們常常會把所有零部件、車門、發動機等組件都核查一遍。盡管這種方式更為嚴謹，但其結果是效率因此受到極大影響、而最終的結果也未必好過日資車企。
4、務實規劃，拒絕空想
在這個易變性、不確定性、復雜性與模糊性兼具的全新時代，計劃常常滯后于變化。管理者耗時耗力制定出的戰略，很可能在短時間內，就喪失了立足的事實根基。此時，在管理任務的執行過程中，企業根據事實及時調整和改進戰略，就變得尤為重要。
2006年，美國最大藥品生產與銷售商之一的美可公司陷入了困境。這家世界500強企業當時制定了一個過于雄心勃勃的“治療資源中心”計劃，要在全美多個地區設立專業化藥店，并把重資產的醫療服務引入這些藥店。但是，在這一計劃啟動后，美可公司才發現攤子鋪得太大，項目很可能要重度延期。
美可公司請來薩瑟蘭為公司做戰略咨詢診斷。薩瑟蘭帶領團隊梳理了美可新計劃的全流程后，刪減掉了“治療資源中心”計劃中大量不切實際的目標，并把剩余的合理流程一一分解。此后，通過在美可貫徹每日Scrum等管理手段，美可公司自上而下開展了一場基于務實目標的敏捷革命，并最終在預計時限內完成了改良后的計劃。
5、把快樂轉化為更高的績效
真正的卓越，根植于組織內成員的快樂之中。員工們的快樂帶來的績效優化，是Scrum模式能夠引發敏捷革命的關鍵因素。
薩瑟蘭認為，美捷步公司（Zappos）正是帶給員工快樂方面的典型企業。美捷步的高管團隊曾表示，他們的研究發現人與人之間的關系越密切，就越快樂，也就越有效率和創新能力。由此，快樂也就被美捷步視為其企業文化的核心元素。
美捷步在企業內部建立多種溝通渠道，溝通范圍涵蓋了不同團隊、不同部門、不同級別，這使得整個公司內部之間的聯系更加緊密。新員工入職時，都會參加美捷步組織的“新兵營”。為期四周的新兵營不僅每天早上7點就要報道，期間還有各類測試與測驗。但這恰恰加強了團隊成員間的協作，這期間建立的患難友誼，將使得他們日后的合作空間大為拓寬。此外，美捷步還努力為員工創造學習與成長的機遇，增加員工輪崗的機會，讓員工在工作滿意度提升的同時也能激發自己的潛能。
從2000年到2008年的8年間，美捷步的銷售額由160萬美元增長至超過10億美元。并于2009年7月被亞馬遜以12億美元的價格收購，至今仍在亞馬遜的商業版圖中扮演著不可或缺的角色。直到2015年3月，Zappos首席執行官謝家華（Tony Hsieh）宣布全面實施合弄制（Holacracy）管理，這家公司的離職比例從14%上升到了18%。雖然合弄制實驗也帶來了新的管理思維方式，但畢竟，因不快樂而選擇離職的員工越來越多。
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