中建五局工程項目管理體系
時間：2016-10-05
來源：《建筑工程企業科學管理實論》 魯貴卿
中建五局的工程項目管理體系與機制建沒，整體可以概括為以“法人管項目”理念為指導，實現“三化”——標準化、精細化與信息化。
工程項目管理標準化體系
就中國的企業發展經歷而言，特別是處在傳統行業中，長期以勞動密集型為特征的現階段建筑工程企業，普遍還處在“人制管理”向“法制管理”發展，或者由“法制管理”進入探索“文化管理”的階段。因此，當前中國的任何一家建筑工程企業要獲得持續成功、打造“長青”基業，還必須靠健全與完善其系統化的制度，以保證企業內部各個單元高效運轉、緊密協作，從而實現項目和企業的管理目標。而標準化是制度體系建設的基本要求與根本保障。
1、建立“縱向到底、橫向到邊、全面覆蓋”的標準制度體系。
中建五局在集團層面堅持有組織、有計劃地統籌頂層設計、運用系統編制實施的基本方法，將內部控制、風險管理、三標一體（即將質量、環境、職業健康安全三個管理體系一體化認證）、導入卓越績效模式及日常管控等進行有機整合，全面梳理整合了全局現有管理制度；同時，將關注上級和行業的管控要求、結合本企業各專業線條的運營管控現狀、總結本企業內部分／子公司的成功做法、學習行業內和系統內先進單位經驗四個方面相結合，系統地提升和優化工程項目管理制度體系，按縱向3個層次（局、分／子公司、項目經理部）、橫向10個系列（公司治理類、市場營銷類、生產技術類、財商經濟類、投資融資類、人力資源類、風險管理類、黨群工作類、企業文化類、海外經營類），統一規劃編制了合計500萬字、共70冊的《中建五局運營管控標準化叢書》，建立健全了一個覆蓋全局工程項目管理各個方面的制度體系。
2、標準化管理體系建設重在應用。
進行標準化管理體系建設，還必須著重強調標準重在應用。
一方面，運營管控標準化叢書既是全局內部進行管理培訓的“教材”，又是相應層級、專業線條管理人員的日常“工具書”。另一方面，全局每年兩次的生產技術線、財商經濟線、黨群文化線“三線檢查”側重考核分／子公司和項目經理部貫徹落實標準的情況和效果，并從局層面進行年度管理標化示范項目的打造，促使全局上下學標準、推標化、樹標桿。
工程項目管理精細化機制
一直以勞動密集型為基本特征的建筑工程企業，管理的粗放化是人們心目中對其長期印象。而與此同時，建筑行業低成本競爭已是一個世界性趨勢，低成本競爭能力已經成為建筑施工企業的核心競爭力。在低成本競爭的情形下還要實現企業的規模快速擴張，更要“目光向內，精耕細作”，走高品質、精細化管理之路，這樣才能減少成長期的煩惱，保障企業運營風險的有效管控，實現企業的轉型升級目標。
中建五局近十年的跨越式發展為其探索工程項目精細化管理機制的建立和實踐提供了良好的平臺，主要形成了以“三個效益劃分”、“三個責任制建立”、“三集中管理”、“三線檢查”和“‘三十項目’評定”等為代表的多項被實踐證明適用的、有效的工程項目精細化管理機制。
1、三個效益劃分。
所謂“三個效益劃分”，是指建筑工程企業應該基于工程項目管理“接活、干活、算賬收錢”的三個階段，以工程項目一、二、三次經營管理目標為對象，將工程項目的經濟效益來源定性并定量地劃分為三類，定義為“經營效益”、“管理效益”和“結算效益”。
“經營效益”以企業品牌為平臺，主要由營銷人員和投標人員完成，項目承接與否的決策權歸屬于企業法人，形成的經營效益歸屬企業層面。
“管理效益”是以工程項目為管理對象的各管理層通過加強管理，在既定的項目責任成本基礎上節約實際成本費用支出得到的效益，它以項目現場為平臺，主要由項目管理團隊完成。
“結算效益”則大體包括三部分：一些是并不需要發生額外建造成本，在現場由技術與商務管理結合，通過結算簽證得來的效益；也有一些是現場實際并沒有發生，但按照市場規則或合同約定應計取的；還有一些費用按市場平均管理水平是應該發生的，但由于采用了新技術或新方法沒有發生或少發生，但是能從業主那里算回來的效益。這部分效益由具體的技術和商務人員完成。
在工程項目精細化管理上，建筑工程企業應當以管理實踐為基礎，認真總結，開創性地對項目效益進行劃分，從而真正理清企業管什么，項目管什么，兩級的權責怎樣才能科學劃分、管理有效。只有各級、各崗位管理者得以各司其職，各自分別去努力，最終才有可能形成項目生產力的最大化，進而全面實現項目既定管理目標。
2、三個責任制建立。
“項目成本管理方圓圖”理論以所闡述的“工程項目管理必須劃分三個效益”為基礎，一般以單個工程項目為對象，建立三個責任制管控體系，包括項目承接階段的“項目營銷經理責任制”、項目實施階段的“項目經理責任制”和項目收尾階段的“項目結算收款責任制”。
三個責任制中大家討論得最多的，或者說最能直接體現工程項目管理效果的責任制就是“項目經理責任制”的執行落實，它有五個方面的要求：
一是項目責任成本制定的前提工作，即項目投標測算與價本分離工作的合理性與準確性要到位；
二是責任書中對企業與項目的責、權、利劃分要科學，各類項目之間要公平；
三是企業層面必須抓好項目過程成本考核，保證項目兌現獎及時發放；
四是對責任管理要有始有終，要做好對已竣工結算項目和中途更換的項目經理及其管理團隊責任的最終考核評價，總結管理效果，及時獎優罰劣；
五是要將項目經理責任制的結果運用到項目經理選拔使用上去，將項目經理個人考核結果與后期使用掛好鉤。
3、三集中管理。
所謂“三集中管理”，就是建筑工程企業將“物資”、“分包”、“資金”三個要素進行法人層面的集中管理。
物資與分包的集中管理主要體現在企業法人層面在工程項目的分供方招議標選擇和最終分供方評價結論上的主導管理權行使；資金的集中管理主要體現在工程項目資金必須遵循“資金上存、以收定支、有償使用”的管理要求。
“三集中管理”既是對“法人管項目”理念的落實，又是合理劃分企業與項目經理部之間權責的科學授權管理的體現。對資金集中管理而言，就是既要充分體現企業法人層面管控的權威，確保所屬各工程項目的資金集中到公司、局集團層面，對工程項目的資金使用堅持以收定支，項目與企業之間都形成明確的資金價值觀，對相互占用的資金都要遵守有償使用的原則。對物資與分包采購的集中管理而言，主要是發揮集團的資金集中優勢、財務支付手段優勢和采購總量上的優勢，在保證采購質量的前提下有效降低成本。
4、三線檢查。
“三線檢查”實際上是建筑工程企業法人層面對工程項目的一套監管、督導與改進機制。其內容包括以企業總經濟師、總會計師為分管領導的，涵蓋商務成本管理、財務資金管理、合同法務管理、人力資源管理和綜合辦公管理在內的“財商經濟線檢查”；以企業生產副總、總工程師為分管領導的，涵蓋生產安全管理、質量技術管理、科技信息管理在內的“生產技術線檢查”；以企業黨委書記、紀委書記、工會主席為分管領導的，涵蓋黨群、紀檢監察、宣傳、工會、團委工作在內的“黨群文化線檢查”。
這個檢查機制放到分／子公司層面，就是由分／子公司對應組織三線檢查，頻次規定為每個季度一次；放到工程項目層面就是項目經理部的三線自查，頻次規定為每個月一次。由此形成三個層級、三條專業線的企業監管、督導與改進機制。
5、“三十項目”評定。
所謂“三十”是指三個“十”，即全局每年評定出實現項目管理目標最好的十個項目，稱之為“十大明珠項目”；每年對在建項目進行綜合分析，評定出項目管理過程中風險最大的十個項目，稱之為“十大風險項目”；每年還對竣工結算項目進行全面統計分析和綜合評價，評定出因為項目管理最差而造成虧損的十個項目，稱之為“十大虧損項目”。
對于“十大明珠項目”，年度工作會上專門提出表彰，項目經理受邀參加集團工作會并以適當的形式在集團中介紹管理經驗。
對于“十大虧損項目”，則在年度工作會上由紀檢監察分管領導公布項目管理情況，對項目經理及管理團隊的主要人員，包括該項目歸屬的上級分/子公司的經濟線分管領導和單位總經理進行通報，并在效能監察的基礎上明確項目虧損的相關責任人員，進行不同程度的處罰。
而對“十大風險項目”，則主要對單位負責人、項目經理進行管理提示或警示，在分析風險因素的基礎上將項目列為相應管理層級的重點督導監管項目。
工程項目信息化管理體系
相對來說，中國建筑工程企業的整體發展水平，特別是信息化的建設水平，較發達國家還有很大差距。從中國建筑工程企業的發展來看，建設和應用集成一體化的信息化管理應用集成系統，是必然的發展趨勢。甚至可以說，信息化建設和應用將是下一步中國建筑工程企業和項目提升管理效能、優化管理體系的一個必然途徑。
中建五局近年來充分意識到信息化對企業管理水平提升的重要作用，也力圖抓住在這一傳統產業中領先一步的機會，在以企業標準化建設的基礎上，傾力推進“工程項目管理綜合集成系統”的建設與應用。到2011年，中建五局耗資數千萬，已經建成了包括硬件網絡平臺、技術平臺、應用體系、安全體系與運維體系五個部分，涵蓋十個運行子系統（集團門戶、協同平臺、檔案管理、市場營銷、生產技術、商務合約、人力資源、財務資金，電子商務、數控中心）和由兩大項目支撐系統（綜合項目管理、投資項目管理）及分支機構集合系統組成的企業管理信息化集成系統。
目前，該系統已實現了市場營銷、生產技術、商務合約、人力資源、財務資金、電子商務、檔案管理、協同辦公等相關業務管理信息化的常態化應用，實現了各業務線條橫向與縱向的日常協同工作；正逐漸實現全局在建項目全面應用綜合項目管理系統，工程項目全面應用業務財務一體化，工程項目的視頻遠程監控系統接入局總部數控中心，而工程項目施工現場的實時監控、工程項目運營成本的實時管理、工程項目生產進度的實時調度已成為現實；有望在不遠將來全面實現所屬工程項目的“零距離”管理。
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