作為《CIO修煉之道》的作者之一，觸控天啟總經理楊曉明，從公司內部IT到獨立運營，親歷了創業過程的艱辛，但是依然有“心若在夢就在”的堅毅。他自稱之前不太在意自我包裝，人生第一次公開對外分享，獻給了78CIO，或許是78CIO創始人楊彥武的獨特魅力，亦或許是緣分使然，創業路上互幫互助才是真諦。

       IT人在路上，唯有熱愛使人動力不竭

       也許 “先就業、后擇業”的觀念深入人心，很多人只是在一個崗位上完成自己的本職工作，未必熱愛這份工作。楊曉明坦言，他對IT是發自內心的熱愛，建議那些不熱愛自己的工作的IT人趁早轉行，否則會越做越累。

       與很多年輕人對穩定的工作趨之若鶩，擠破腦袋進入國企、事業單位不同，2006年，楊曉明不安分的心開始竄動，盡管家人不理解，他依然離開了工作10年的國企，對穩定說“不”。

       起初從國企邁出來，進入了一家國內上市公司，通過逐步的摸索提升、技術上獲得了信息系統專家證書、高級項目管理師&通訊管理員、高級網絡工程師等證書之后，完成了個人鍍金；2008年加入了堪稱互聯網“黃埔軍校”的搜狐暢游，在當時暢游文化的培養熏陶下，逐步形成了自己的管理理念；2013來到盛大酷六負責信息化工作；同年在老東家的誠摯邀請下“二進宮”，又回到搜狐暢游，掌管搜狐暢游的整個IT服務中心工作；2015年初被現任觸控科技的CEO陳昊芝先生的魅力感染，一心想要協助老板成為行業的領袖而努力，正式加入觸控科技管理層。全面負責觸控科技的IT管理工作。這些工作經歷都為他獨立創業奠定了基礎。

       樹立服務觀念，一步步為創業蓄力

       1、培育IT人的服務觀念

        別人可以給你界定工作職責，甚至稱你為網管員，但是，你一定要有自己的服務理念，讓別人感受到你不只是IT支持這么簡單。

       提到游戲，大家很容易想到騰訊和網易，但是，楊曉明服務的觸控科技，堪稱手游界的小巨頭，有兩款手游深入人心。一個是《捕魚達人》，最高峰的時候每季度收入達到1億多；另一款則是《秦時明月》，發布至今超過兩年，每個月的收入依然達到上千萬元。取得如此成績的背后，離不開IT運維部門的支持。

        盡管IT部門看上去沒有運營、渠道、研發重要，但是，自己不能看輕自己。楊曉明提到，在集團內部負責IT管理的時候，團隊要有一種創收的思維模式，有一種服務客戶的理念，而不僅僅是為企業員工服務這么簡單。

       早在2008年的時候，業內就流行“我不做網管很多年”的說法，企業IT人也要為自己正名。楊曉明團隊從4人的MIS工程師初創團隊，到后來34個人支撐起整個暢游全球6000多名員工的IT技術保障工作，既負責桌面技術支持、網絡系統管理等，還負責擴張的多個辦公區IT建設部署，體現出了IT的價值。

       表面上，和客戶簽單，給企業直接賺錢的不是IT部門，但是，如果IT部門把業務部門的基礎辦公平臺做得更高效、成本控制得更低，可以幫助他們節省更多的精力服務好合作伙伴，這樣IT部門也在間接的服務于最終客戶。IT人樹立一種服務客戶的心態，很容易獲得業務部門的認可。

       再有，轉變IT人苦逼的心態，和員工做朋友。不少IT人員經常抱怨做IT苦逼，付出很多，得不到被服務對象的認可。原因在于，IT人員缺乏基本的服務心態，沒有創造一種被認可的機制。因此，楊曉明對應聘者的基本要求是必須具備良好的服務態度，首先從喜歡IT服務開始，當我們給員工解答一個問題或者消除一個故障隱患的時候，需要有一種發自內心的成就感，因為我們幫到了別人，而不是當成一件很苦逼的事情，這需要領導來樹立觀念和去正確的引導。

       例如，IT人員要和員工保持良好的關系，建立一個故障回訪制度，當天處理的問題，第二天經過員工工位的時候詢問昨天問題有沒有解決，這樣很容易和員工達成信任關系，獲得他們的認可。

        2、培養IT人“服務變現”的意識

        起初，為了更有效的搜集和處理員工遇到的IT問題，楊曉明搭建了員工幫助臺，收集匯總員工的故障信息。實際上有些時候，員工提出的很多都是特別簡單的問題，很容易歸納和排除。比如，有些員工電腦打不開，是因為電腦沒插電源，上不了網是因為網線掉落。通過后臺的數據搜集，可以給部門負責人反饋，也慢慢地演變成了后臺故障處理的數據平臺。

        其好處在于，每個月或者每個季度收集到很多服務數據，甚至可以計算出服務的價值。比如，裝一個系統100元，修一個RTS故障或者硬件故障300元。假如一個月給某個部門解決了30個問題，可以折算成數千元的現金價值，以此來告訴部門負責人，如果將來IT部門做拆分，就要收取這么多的服務費，至少現在相當于你們給我們造成了這么大的人力成本支出，讓部門負責人逐步對IT服務價值的認可。

        3、成為老板和員工可信賴的伙伴

        楊曉明是做IT項目管理出身，曾經主導搜狐暢游園區的機房部署與建設，整體耗資近3千多萬的IT部署規模。在暢游的時候養成一個習慣，要給老板節約每一個銅板，盡可能的考慮事情的周全性。比如，和供應商打交道過程中要反復摳唆費用明細，同時還要考慮方案的可行性。

       大部分老板需要降低成本，還要保證系統穩定、安全、高效，希望看到員工對IT部門有好口碑。一直以來楊曉明主導團隊給老板發郵件審批時基本都要準備三種方案，并表明傾向于哪一種方案，理由是什么，與老板達成共識，這樣慢慢和老板形成一種默契。對IT部門來講，取得什么樣的成績很大程度上取決于你的上司，IT人學會如何管理好自己的上司，最終目標是給老板、員工提供好的服務，成為他們可信賴的伙伴。
再有，看淡眼前的收獲利益，贏得老板信任。很多情況下，公司擴張壯大時候增加的資源，比如機柜、流量帶寬、CDN等各種資源在正常使用的時候實際并用不到那么多，有效釋放出閑置資源，大幅降低運維成本是必須要做的，雖然偶爾也會觸動一些人的利益，得罪別人，但從長遠來看，不管犧牲誰的利益，目標是幫助公司節約成本才是王道。比如，運維費用從130萬降到70萬，用客觀公正的做法獲得老板的信服。

       企業降費兩大武器：員工優化＋資源節省

       在觸控科技工作了一年后，楊曉明把公司內網IT的技術、規范、流程、策略梳理的非常清晰，增加了老板的信任。2015年底，老板提出了優化員工的計劃，也是近一步節約成本，提升企業經營效率的信號。

       1、員工優化

       據楊曉明透露，最初公司技術運維部門和信息化部門都是十幾個人的編制，加上IT部門的人員，最高峰時達到40多個人。但隨著部門及業務的整合，人員實現了充分的復用，如今信息化部門優化到3個人，運維部門只剩6個人。

       優化的原則是，保證業務的連貫性，不能出任何問題。以前的運維部門包括網絡維護、DBA，內網也有DBA和辦公系統維護。楊曉明的做法是壓縮備崗，跨專業做備崗，將以前運維按區域劃分，原來的IT部改成企業IT，人員大幅度縮減，把人的潛力發揮到最大，提升了員工“戰斗力”。

       2、節省資源

       降低企業成本很大程度上取決于運維部門。大批量的服務器閑置已經造成了資源和成本的浪費。去年游戲行業遇到寒冬，很多數游戲上線一段時間后下架，釋放這部分資源很不及時或者很少有人關注，服務器空間、機柜租賃費都將白白浪費。

       作為運維負責人，要把成本和效益放在第一位，告訴老板篩查完以后能節約多少費用，取得老板的支持，緊接著和業務部門充分溝通，取得他們的通力配合。

       創業艱難百戰多，活下來是第一要務

       盡管從日常工作中不斷培養IT“服務變現”的意識，想盡各種辦法幫助老板節約成本，但是，當老板提出IT部門獨立運營的時候，楊曉明依然有些不知所措。他坦言，這和以往的慣性思維有關，在國企工作10年，在搜狐工作6年，在盛大工作1年，始終都是甲方的身份，突然切換成創業者的心態，一時間還是需要掂量和準備。

       但是，該來的遲早要來。包括觸控集團業務梳理，也包括楊曉明團隊都做了很長的準備工作，也和老板進行多次商談，評估資產，申請公司的創業支持，尋找項目突破口等。在做IT資產評估時，財務負責人給了楊曉明一個好的建議：對于集團如此眾多的IT資產不要轉移給新公司天啟名下，而是和集團簽訂一份終身免費運營使用的協議，可以利用這些閑置資產對外賺取利潤。這樣一來，有了團隊、老板提供的初始資金、IT資產免費使用，創業壓力小了很多。

       1、部門拆分，人員重組

        創業人才是重中之重。楊曉明把集團的IT部門拆分重新進行整合，運維部改成運維技術部，更傾向于集團的整體維護穩定工作，信息化部的研發人員并入運維，可以支持一部分的運維自動化開發工作。原則是一部分人專門去負責維護集團的系統，另外一部分人跟著自己創業。

       原技術部所有技術人員第一時間轉變為技術售前。由于運維人員全部是技術出身，平實大部分時間都和機器打交道，現在的第一個目標是讓所有的技術人員具備銷售產品的能力，所有人員去適應市場轉成技術售前。

       2、先生存后發展，利潤為先

       從企業內部到外部獨立創業的轉化是工作方式的轉變，在集團內部做技術維護的時候，更多的精力在系統安全性、穩定性、員工的感受、成本如何降低這方面，創業要考慮的問題有很多，比如，關注收入、利潤和現金流，確保先生存，然后找到一種長期獲利的方式。

       通過實踐探索，楊曉明深有體會，和客戶簽了服務合同后，幾十萬的現金收不回來，對方寧可付0.3%的違約金也不給你錢。很多創業公司因為現金流問題倒閉，簽服務合同一定要找口碑好一些的公司。

      3、人才招聘精打細算

      創業公司的招聘和原來在企業內部有很大不同，要從整個公司的角度評估這個人的薪資。很多費用是均攤的，比如工位費一個月1５00，保潔阿姨、綠植一個月200，保安一個月100，喝茶喝水都要均攤，綜合成本遠比預想的要高。

      4、擺脫固有模式，嘗試新業務

       做平臺是大多數創業者的夢，觸控天啟也不例外。初期，楊曉明想到做平臺，通過業務的模式達到一定的量級養活團隊。最開始打算做一個IT界的知乎，利用公眾號發布信息，引導比較知名的人在里面發一些內容，提升互動性，但是，很快就被否定了。

       第二個方案，做IT界的滴滴，搭建一個平臺。開始接了很多單子，希望把這些單子轉到平臺上逐步擴大交易量，然后再通過某種方式對接甲方和乙方，后期融入教育、金融，但是也被老板否定了。

       第三個方案，依托論壇，慢慢轉化業務，但是，這是一個漫長的過程。現在團隊初創前期，不如來些直接的，比如百度買些關鍵字，把自己主力業務盡快做大。

       目前，觸控天啟的業務模型主要是提供IT服務外包和一站式行業解決方案。最近剛剛簽了一個54萬的辦公區的系統集成，幫助這個辦公區做設計規劃和實施，也和搜狗、騰訊等簽定運維協議，新項目的拓展工作不斷加強，一步步探索未來發展的商業模式。