近年來，魯西集團(tuán)不斷創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，全面實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)提速，持續(xù)提高項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。

　　為了把項(xiàng)目建設(shè)速度和質(zhì)量盡快的提上去，魯西集團(tuán)對組織機(jī)構(gòu)改革進(jìn)行了有益嘗試，將設(shè)計(jì)、安裝、驗(yàn)收、試開車等單位有效的組合在一起，避免影響項(xiàng)目建設(shè)速度和效益的充分發(fā)揮，項(xiàng)目速度上不去，項(xiàng)目建成開不起來，項(xiàng)目建設(shè)單位和管理單位都有責(zé)任，接收單位更有責(zé)任。單位之間的“籬笆墻”被打破，形成利益共同體，共同擔(dān)責(zé)。

　　項(xiàng)目接收單位負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目建設(shè)各個環(huán)節(jié)的驗(yàn)收工作。項(xiàng)目安裝完成后不再進(jìn)行集中驗(yàn)收，所有的驗(yàn)收工作安排在每一個制作、安裝的環(huán)節(jié)當(dāng)中，建設(shè)一步，驗(yàn)收一步，項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束，也就等于整體驗(yàn)收的完成。避免了因建設(shè)質(zhì)量問題導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和效率的降低。

　　嚴(yán)格落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)主體責(zé)任，項(xiàng)目組長接受項(xiàng)目管理部門及接收單位的雙重管理。根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目接收單位提前介入，從現(xiàn)有裝置抽調(diào)相應(yīng)專業(yè)的員工參與建設(shè)，全力支持項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目組的干部配備、人員配備，為項(xiàng)目提供人力資源支持，實(shí)現(xiàn)無縫銜接。

　　魯西集團(tuán)化工生產(chǎn)裝置的設(shè)計(jì)、制作、安裝、調(diào)試、開車一條龍的工程服務(wù)能力和具有魯西集團(tuán)特色的項(xiàng)目建設(shè)管理模式，保證了一個又一個新建項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量，大大縮短了建設(shè)周期，并借助魯西集團(tuán)化工、化肥等產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行管理資源優(yōu)勢，依托一支作風(fēng)過硬、技術(shù)素質(zhì)較高的維保隊(duì)伍，確保了建設(shè)項(xiàng)目在最短的時間內(nèi)達(dá)產(chǎn)達(dá)效，實(shí)現(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。(陳曉東)