如果將近十年來石油石化領域的工程建設發展編寫成冊，EPC業務的迅速發展無疑是其中濃墨重彩的篇章。有利于充分發揮承包商的專業優勢進行一體化項目運作，從而實現優化施工、控制投資、縮短工期和標準的統一……EPC如此多的“先天優勢”使其在大型工程建設領域受到越來越多的青睞。

　　上世紀80年代開始，我國就開始推行工程建設總承包模式。隨著油氣需求迅速增長，大型石油石化工程建設方興未艾，EPC總承包模式得到快速發展。從2004年在西部管道建設中首次推行EPC總承包開始，集團公司工程建設EPC業務已走過十余年的歷程，回首過去，EPC業務取得了哪些成績和經驗，與世界先進大公司相比，追趕之路還有多遠，未來EPC模式又將有哪些新發展？

　　摸索中起步成績可圈可點

　　集團公司工程建設EPC模式經歷了從試點推行到經驗總結再到大規模推廣的過程。

　　“從西部管道工程開始試點，幾家工程建設企業就開始在長北氣田等一系列項目上相繼實施EPC模式，逐步積累經驗。2008年，工程建設分公司重組成立后便開始著手總承包管理模式的研究，之后EPC模式便開始在集團公司內部大規模推行。”集團公司工程建設分公司副總工程師辛榮國回憶。

　　然而，對于之前習慣了傳統的設計、采購、施工單獨分包的業主和承包商而言，EPC還是一個比較陌生的業務，沒有固定的運作方式，沒有標準的合同范本，沒有成型的項目管理模式……EPC起步階段走得異常艱難。“當時，業主和承包商的觀念都很難轉變，責任界限不清，人才短板也凸顯出來，急缺綜合性項目管理人才。”工程建設公司項目管理部經理羅軍羅列著當初EPC發展路上的“攔路虎”。

　　但經過十年磨礪和不斷探索，如今EPC已成為工程建設的重要業務模式，寧夏石化年500萬噸改擴建等項目成為EPC總包模式的典范。

　　在管道局總經理助理、國內事業部總經理張新生看來，近年來中國石油EPC業務發展成績單可謂靚麗——基本建立起一套EPC業務體系；培育了一批具有國際競爭力、能夠承擔國內外EPC項目的承包商企業及具有行業項目管理特色的EPC項目管理人才；通過EPC模式成功實施了國家能源通道建設和集團公司重點項目……“更為重要的是，提升了中國石油工程建設企業在國際能源市場上的競爭力，在國際油氣儲運建設項目上，中國石油EPC總承包已可與歐美知名承包商一起參與中東、中亞、非洲、南美油氣儲運建設項目的競爭。”張新生說。

　　磕絆中快跑差距仍需追趕

　　從最初的小心試水到如今游刃有余地完成各種管道、煉油、化工、油田地面等各種大型工程建設的總承包，EPC模式越來越成熟，工程建設企業一體化項目實施能力逐步提高。縱向來看，EPC模式發展速度之快、成果之多毋庸置疑，但與美國福陸等國際大公司橫向比較，差距仍“路漫漫其修遠兮”。

　　“總體上，我們在國際同行業的競爭中優勢并不明顯。”張新生分析，“在項目管理方面，缺少標準的數據庫資源和項目分解機制；在研發能力上，施工裝備研發主要在引進、吸收、消化上做文章，缺少結合國內地形地貌特點自主創新的研發；在人才方面，職業化專業化的項目管理人才培養和管理機制還有待健全，特別是項目經理等職業經理人的素質和能力還有待提高。”

　　設計是EPC的龍頭，是競爭的戰略高地。經過多年發展，集團公司工程建設EPC業務總體水平雖有提高，但是設計能力仍是一大“隱痛”。“我們在原始研發、核心技術等方面都還有很長的路要走，這一點必須要有清醒的認識，我們肩上的責任還很艱巨。”談到設計能力，羅軍顯得異常冷靜。

　　另外，管理的精細化水平也是衡量EPC“內功”的重要指標。在工程建設公司副總經理李小寧看來，集團公司EPC業務在現場管理、成本控制、風險管控等方面的精細化管理水平也是一個“失分項”。

　　除了自身能力和機制上的短板，認識上的偏差也是EPC發展面臨的一大挑戰。

　　由于E+P+C的管理慣性還沒有完全轉變，保障EPC各方之間協同的相關市場化機制尚未完善，所以，責任界限不清、業主越權管理、互不信任等現象在總承包中屢見不鮮。“雖然EPC實行多年，但目前推行起來仍不是特別順暢，根本原因在于責權利劃分不清、認識不到位。”辛榮國一語中的。

　　補齊短板、增強內功、完善體制環境……集團公司工程建設EPC業務與國際一流工程公司的差距仍需清醒視之，仍需努力“上下而求索”。

　　機遇中蛻變創新鎖定未來

　　隨著“一帶一路”深入推進帶來外部市場的擴大、合規管理全面推行帶來規范運營的剛性約束、信息技術帶來發展方式的多元化……EPC業務正迎來空間廣闊的多維度未來。

　　隨著設計能力的提高，高端化是未來EPC發展的重要方向。從整個工程承包發展歷程來看，雖然EPC在國內處于工程承包的高級階段，但在國際上只是中等階段或者中下階段。“很多國際大工程公司如福路、柏克德等都把重點放在了設計上，EPC已經沒有吸引力，因為承包商承擔的風險太大。”羅軍告訴記者。

　　在張新生看來，高端化還體現在EPC業務管理更加注重依法合規、風險管控和項目價值工程上，由“設計+技術”為龍頭的EPC業務管理向由“設計+管控”為主導轉變。

　　“互聯網+項目管理”技術的全面應用也為EPC業務打開一扇創新之門。“油氣儲運設施BIM技術的全面應用，云計算、大數據和物聯網技術的應用，給EPC項目前期策劃、項目管控手段和方法創新、項目管理知識的積累分享提供了無限可能，對創新和改進項目商業模式將產生深遠影響。”張新生說。

　　在市場需求更加多樣、更加專業的趨勢下，EPC也將延伸到BOT/BOOT/PPP等更多商業模式。“EPC將向產業鏈兩頭拓展，向前是融資加咨詢，向后是運行維護，提供一攬子定制服務，進一步發揮承包商的專業優勢。”李小寧介紹。

　　創新之路離不開科學的頂層設計，面對日益多元的市場需求，工程建設企業迫切希望集團公司能夠出臺更多的制度規范和支持政策。“近期國家發改委發布了1000多個PPP項目，國外我們也了解到不少BOT項目，如果集團公司出臺相關支持政策，這些領域我們是可以有所作為的！”羅軍興奮的眼神，是工程建設企業對探索新商業模式強烈期望的生動注腳。

　　躬身踐行十余年，在汗水中拾級而上，在不足處奮起直追，集團公司工程建設EPC業務，仍在邁向更高梯隊的路上。相信乘著政策環境、信息技術和機制創新的東風，工程建設EPC發展的跨越之路將走得更快、踏得更實！

典型案例

　　寧夏石化精誠合作鑄典范

       2010年4月29日，寧夏石化公司與工程建設公司簽訂年500萬噸改擴建項目總承包合同，工程采用整體交鑰匙總承包模式，進行工廠化EPC的首次嘗試。工程歷時18個月全面中交，創下國內同類工程建設的新紀錄，向各方交出滿意答卷。

　　250公里管線、2700臺工藝設備、140萬立方米土石、5萬根樁基、4500多臺（套）施工機械……工程規模巨大，是工程建設公司作為總承包商以來在國內組織的難度最大、管理最復雜、技術要求最高的項目。

　　“這項工程開創了中國石油煉化建設大規模總承包的先河。不僅執行過程順利，工期較短，而且工程質量很好，沒有遺留項，節約了2%至3%的投資成本，實現了3150萬安全工時，沒有發生重大安全事故和環保事故。”時任工程建設公司寧夏煉油項目部總經理陳佩建介紹。

　　項目的順利實施，為中國石油探索了一套完整、系統、成功的工廠化EPC模式，也充分體現了EPC模式在石油化工建設方面的優越性和生命力。建成一周年之際，“工廠化EPC管理模式在石油化工工程建設中的應用”獲得“第二屆全國管理現代化創新成果二等獎”。

　　據陳佩建介紹，項目建設如此順利關鍵是EPC實施過程中，業主與承包商合作密切，業主的領導與掌控優勢和總承包商的專業優勢都得以充分結合。

　　讓專業的人干專業的事，是EPC的靈魂。 （馬瑩瑩）

　　西南油氣田EPC模式見成效

　　2014年，西南油氣田川西北氣礦在大深001-X1井試采地面集輸工程中充分應用EPC模式，對項目全過程管理和投資控制起到積極推動作用。

　　實施EPC模式，設計、施工、采購由同一家承包商管理，整個項目平穩運營，大深001-X1井試采地面集輸工程當年開工，當年完工，真正實現了工期、質量、安全、投資四控制。通過層層控制，嚴格把關，投資節約率為8.33%。工程沒有余料，工期在合同約定范圍內完成，實現了最初提出的“工期及質量受控、工程余料為零”的目標。

　　通過實施EPC模式，川西北氣礦取得以下認識：樹立了全方位全過程全員控制投資成本的理念；與傳統項目管理模式相比，業主和承包商雙方的管理重心發生改變；增強了主動控制項目投資成本的意識，總承包方主動控制了項目建設設計和采購最關鍵的環節。(彭剛 謝慧蘭)