民用飛機(jī)研制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一個民用飛機(jī)項(xiàng)目往往包含成百上千個子系統(tǒng)，需要成千上萬的人長時間協(xié)同和努力才能完成。尤其是全新研制的飛機(jī)，設(shè)計、工藝和生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作量非常大。

　　近年來，無論是中國商飛的ARJ21和C919,還是中航工業(yè)的新舟60、新舟600和新舟700，都在型號研制上取得了卓越成績。通過上述幾個型號的項(xiàng)目管理實(shí)踐，我國民機(jī)制造商的項(xiàng)目管理能力也得到了顯著提升。

　　管理意識的進(jìn)化

　　近年來，我國民機(jī)制造商越來越深刻地認(rèn)識到民機(jī)研制項(xiàng)目規(guī)模大、系統(tǒng)復(fù)雜性強(qiáng)、設(shè)計安全性要求高、客戶化程度高、成本控制難度大、未知因素多、研制周期長等特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，民機(jī)制造商的項(xiàng)目管理意識也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

　　從“串行”向“并行”轉(zhuǎn)變。在很長一段時間內(nèi)，我國民機(jī)制造商在民機(jī)研制中采用的都是串行組織模式，各個業(yè)務(wù)模塊刻板地依從先后順序展開，這一模式容易造成協(xié)調(diào)困難、效率低下等問題。

　　為了適應(yīng)民機(jī)研制的特殊性，我國民機(jī)制造商逐步實(shí)現(xiàn)了由串行組織模式向并行組織模式的轉(zhuǎn)變，不再刻板地依從各個業(yè)務(wù)模塊之間的先后順序，而是讓下游的業(yè)務(wù)模塊事先參與進(jìn)來。這種轉(zhuǎn)變減少了部門間因溝通不暢而造成的差錯、報廢及返工等問題，提高了工作效率和項(xiàng)目質(zhì)量，為項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變革打下了牢固的基礎(chǔ)。

　　從“專業(yè)主導(dǎo)”向“產(chǎn)品主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變。民機(jī)制造巨頭波音、空客的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是基于民機(jī)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組建的，而工作分解結(jié)構(gòu)往往是基于產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）構(gòu)建的。這種構(gòu)建方式體現(xiàn)出波音、空客在民機(jī)項(xiàng)目管理上著重關(guān)注產(chǎn)品的集成管理，有利于全面、并行、同步地推進(jìn)項(xiàng)目全局工作。

　　相比之下，我國民機(jī)制造商在很長一段時間內(nèi)采用的都是以專業(yè)為主導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)，以專業(yè)來進(jìn)行工作分解，無形之中為各專業(yè)之間制造出鴻溝。近年來，我國民機(jī)制造商已經(jīng)認(rèn)識到“產(chǎn)品主導(dǎo)”這一項(xiàng)目管理觀念的重要性，項(xiàng)目組織模式也從“專業(yè)主導(dǎo)”向“產(chǎn)品主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變。

　　從“專業(yè)分割管理”向“跨專業(yè)協(xié)同融合”轉(zhuǎn)變。由于我國民機(jī)制造商在很長一段時間內(nèi)采用的都是職能型組織結(jié)構(gòu)，而職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，使得各職能部門之間缺少橫向溝通，“專業(yè)分割管理”的現(xiàn)象普遍存在。

　　近年來，我國民機(jī)制造商逐步認(rèn)識到了這一問題，積極構(gòu)建跨職能團(tuán)隊(duì)，把項(xiàng)目、質(zhì)量、財務(wù)、適航、采購與供應(yīng)鏈、人力資源、制造、客服、試驗(yàn)試飛等原先由職能部門所負(fù)責(zé)的管理要素融入到各級跨職能團(tuán)隊(duì)中，確保有限的資源以最高效和最快產(chǎn)生價值的方式整合優(yōu)化，提升研制效率。

　　管理模式的調(diào)整

　　長期以來，我國民機(jī)制造企業(yè)大多沿用了航天項(xiàng)目管理中所采用的以行政總指揮系統(tǒng)和總設(shè)計師系統(tǒng)為主干的“兩總系統(tǒng)”。

　　雖然“兩總系統(tǒng)”具有執(zhí)行力強(qiáng)、資源集中度高、系統(tǒng)層次清晰、權(quán)責(zé)分明、科研設(shè)計與生產(chǎn)制造緊密結(jié)合等優(yōu)點(diǎn)，但畢竟航天項(xiàng)目相對封閉，而民機(jī)項(xiàng)目市場化程度和對快速響應(yīng)的要求較高，導(dǎo)致“兩總系統(tǒng)”應(yīng)用于民機(jī)項(xiàng)目后表現(xiàn)出協(xié)調(diào)難度較大、資源調(diào)配困難，以及多頭管理不利于項(xiàng)目管理工作開展等缺點(diǎn)。

　　為了解決傳統(tǒng)“兩總系統(tǒng)”在民機(jī)項(xiàng)目研制中的問題，在并行工程思想的驅(qū)動下，我國民機(jī)制造商在原先“兩總系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，借鑒矩陣型項(xiàng)目組織方式，將民機(jī)項(xiàng)目管理模式從以“兩總系統(tǒng)”為核心向“兩總系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變。

　　改革后，“兩總系統(tǒng)”和項(xiàng)目組織各司其職。“兩總系統(tǒng)”在董事長、總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)建立客戶接口，貫徹落實(shí)市場需求，決策項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)/變更，協(xié)調(diào)項(xiàng)目重大問題，爭取、管理、調(diào)配資源，確保設(shè)計要求和適航要求貫徹實(shí)施，確保滿足客戶期望。

　　項(xiàng)目總經(jīng)理在“兩總系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)下，領(lǐng)導(dǎo)多職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，充分利用批準(zhǔn)的資源和權(quán)限，在預(yù)定時間內(nèi)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目實(shí)施全要素管理。

　　組織形式的變革

　　為了快速響應(yīng)市場和客戶的要求，越來越多企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目組織形式由職能主導(dǎo)向項(xiàng)目主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，越是市場化充分的行業(yè)越偏向于選擇項(xiàng)目主導(dǎo)的組織形式。例如，豐田和華為都在項(xiàng)目研發(fā)中采用了強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

　　民機(jī)制造是市場化程度極高的產(chǎn)業(yè)，國外民機(jī)制造商通過長期實(shí)踐也最終選擇了強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目組織形式。其中，波音737的IPT和空客A380的跨職能團(tuán)隊(duì)是較成功的案例。這些先進(jìn)的民機(jī)項(xiàng)目組織形式隨著國際民機(jī)轉(zhuǎn)包項(xiàng)目傳入中國。上世紀(jì)90年代后期，我國民機(jī)制造商憑借在國際民機(jī)轉(zhuǎn)包項(xiàng)目中獲得的經(jīng)驗(yàn)，從中吸取精華，開啟了中國民機(jī)項(xiàng)目組織形式的變革之路。

　　過去，我國民機(jī)制造商采用的都是“職能式-弱矩陣”項(xiàng)目組織形式。傳統(tǒng)的職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在沒有項(xiàng)目直接負(fù)責(zé)人、不以產(chǎn)品為導(dǎo)向、協(xié)調(diào)難度大等缺點(diǎn)，即便后來改進(jìn)成弱矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)后，還是只有一個項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目成員不是直接從職能部門調(diào)派，而是利用其所在的職能部門為項(xiàng)目提供服務(wù)，仍然不能很好地適應(yīng)民機(jī)項(xiàng)目研制的需要。

　　為了解決這一問題，近年來，我國民機(jī)制造商加快了民機(jī)項(xiàng)目組織形式變革的步伐，一直在努力探索具有中國特色的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織形式。

　　IPT是民機(jī)領(lǐng)域最典型的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織形式。上世紀(jì)90年代末，我國民機(jī)制造商借鑒波音實(shí)施IPT的成功經(jīng)驗(yàn)，通過吸收、消化、再創(chuàng)新，開始在民機(jī)新機(jī)型部件研制中局部采用IPT項(xiàng)目組織形式。在積累了十多年的經(jīng)驗(yàn)后，我國民機(jī)制造商深化民機(jī)項(xiàng)目組織形式的變革，全面向以IPT為主導(dǎo)的強(qiáng)項(xiàng)目矩陣組織形式進(jìn)化。

　　西飛是我國首個進(jìn)行民機(jī)項(xiàng)目組織形式變革的飛機(jī)制造商。20世紀(jì)90年代末，西飛在新舟60飛機(jī)內(nèi)飾設(shè)計制造項(xiàng)目中，根據(jù)民機(jī)內(nèi)飾的構(gòu)成，抽調(diào)來自各部門的專業(yè)人員（包括駕駛艙、天花板、行李艙、側(cè)壁板、艙邊隔板、儲藏柜、地板、地毯、座椅、服務(wù)板、生活設(shè)施、貨艙方面的專業(yè)人員），建立了以產(chǎn)品為對象的IPT團(tuán)隊(duì)。

　　盡管新舟60的內(nèi)飾是基于運(yùn)7改進(jìn)的，所涉及的專業(yè)少，相互協(xié)調(diào)的問題較少，其IPT組織規(guī)模相對較小，但這是強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)首次應(yīng)用于我國國產(chǎn)民機(jī)研制中。其成功應(yīng)用促使IPT廣泛應(yīng)用于西飛此后的民機(jī)部件研制中，且IPT團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越來越大。

　　近年來，西飛公司深化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)改革，將IPT從民機(jī)部件研制推廣到新機(jī)型整機(jī)研制中。2009年12月，西飛公司在技術(shù)中心成立了3個新型渦槳飛機(jī)設(shè)計專業(yè)研究室和新型渦槳飛機(jī)研制項(xiàng)目辦公室。這一舉措，一改西飛多年來的項(xiàng)目組織管理形式，開始按項(xiàng)目制抽調(diào)專人開展新機(jī)型的研制，實(shí)現(xiàn)了從“職能式-弱矩陣”項(xiàng)目組織形式向“強(qiáng)矩陣”項(xiàng)目組織形式的轉(zhuǎn)變。

　　中國商飛從2013年12月起開始進(jìn)行項(xiàng)目組織形式變革，改革工作已初見成效。目前，已明確了“兩總系統(tǒng)”領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的工作機(jī)制，并組建了0級IPT團(tuán)隊(duì)1個，負(fù)責(zé)民機(jī)產(chǎn)品整機(jī)策劃、管理、集成和驗(yàn)證；1級IPT團(tuán)隊(duì)9個，負(fù)責(zé)產(chǎn)品大部件系統(tǒng)的策劃、管理、集成和驗(yàn)證；2級IPT團(tuán)隊(duì)74個，負(fù)責(zé)工作包的策劃、管理、集成和驗(yàn)證；3級IPT團(tuán)隊(duì)129個，負(fù)責(zé)組件和設(shè)備的研發(fā)。

　　在人員設(shè)置上，由公司項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任0?2級IPT團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人和公司任務(wù)類IPT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，由型號技術(shù)崗位（項(xiàng)目工程經(jīng)理）擔(dān)任0?2級IPT團(tuán)隊(duì)工程技術(shù)負(fù)責(zé)人，上一級IPT團(tuán)隊(duì)的成員是下一級IPT團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。IPT成員根據(jù)需要從相關(guān)部門擇優(yōu)選派，經(jīng)考核后聘任。在IPT團(tuán)隊(duì)運(yùn)行期間，根據(jù)項(xiàng)目研制需要，團(tuán)隊(duì)人員實(shí)施動態(tài)調(diào)整。

　　改革后，中國商飛形成了面向產(chǎn)品的組織架構(gòu)，建立了全新的組織方式，重新定義了項(xiàng)目與現(xiàn)有職能部門的關(guān)系，項(xiàng)目人員角色、職責(zé)、匯報關(guān)系、聘用規(guī)則、績效管理方式發(fā)生變化，項(xiàng)目與職能崗位實(shí)行分線管理。

　　管理能力的提升

　　雖然目前我國在民機(jī)項(xiàng)目管理上與國外還存在一定差距，但隨著項(xiàng)目管理意識的提高，我國民機(jī)制造商將在實(shí)踐中完成民機(jī)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變和項(xiàng)目組織形式的變革，項(xiàng)目管理能力得到顯著提升。

　　首先，在項(xiàng)目成本管理上，通過調(diào)整有關(guān)財務(wù)制度，轉(zhuǎn)變預(yù)算、支出、審核的管理方式，實(shí)現(xiàn)了按任務(wù)配置經(jīng)費(fèi)，且任務(wù)完成率與花費(fèi)進(jìn)度相匹配，這種方式將有助于更好地控制項(xiàng)目成本，使我國民機(jī)制造商在項(xiàng)目成本管理上得到了提升。

　　其次，在項(xiàng)目質(zhì)量管理上，我國民機(jī)制造商通過加強(qiáng)型號標(biāo)準(zhǔn)化管理，完善計量管理方法，優(yōu)化質(zhì)量體系文件，以及在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中明確定義質(zhì)量要求，極大地提升了民機(jī)項(xiàng)目質(zhì)量管理。

　　再次，在項(xiàng)目進(jìn)度管理上，我國民機(jī)制造商按系統(tǒng)工程的思想構(gòu)建了民機(jī)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上按照分層管理的原則制定零級網(wǎng)絡(luò)計劃、Ⅰ級網(wǎng)絡(luò)計劃、Ⅱ級網(wǎng)絡(luò)計劃、里程碑計劃、工作包計劃等項(xiàng)目進(jìn)度計劃，并加強(qiáng)過程監(jiān)督，逐級開展定期和不定期的計劃執(zhí)行情況檢查，有效地促進(jìn)了民機(jī)項(xiàng)目進(jìn)度管理。

　　最后，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理上，我國民機(jī)制造商研制制定了IPT團(tuán)隊(duì)管理要素和技術(shù)要素的配置方案、各級IPT團(tuán)隊(duì)的授權(quán)方式和IPT成員的考核方式，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選拔、績效考評、培訓(xùn)、配套人力資源制度制定、基層組織建設(shè)方面得到了提升。