應客觀辨識披上“IT互聯網”外衣的“敏捷神話”，小心踩上“神似”敏捷的“香蕉皮”。只有這樣，才能創建高度互聯世界靠口碑傳播的“殺手級”應用和超級客戶體驗“傳奇”。

　　“客戶、產品、渠道、服務這些屬于傳統金融概念，生態金融的關鍵詞是場景、媒介和體驗……未來我們不一定真的需要傳統金融服務，但未來我們一定在生態金融的海洋中翱翔。”有觀點如此認為。

　　然而，所謂生態金融的 “場景、媒介和體驗”是否可以拋開所謂傳統金融的“客戶、渠道、產品、服務”？“敏捷開發”是否如此神奇？“互聯網IT”帶來的是顛覆還是融合？“雙模IT”是否可以使傳統企業跟上“互聯網IT”的步伐？

　　“敏捷開發”能否解決傳統行業適應互聯網IT開發敏捷性問題

　　Gartner公司在2015年十大戰略技術趨勢特別提到的“互聯網IT”，在未來三年內可能顛覆企業現有業務模式、末端用戶的使用習慣和企業IT基礎設施。同時指出，以移動互聯網、搜索智能、社交網絡和多渠道為核心技術、以客戶體驗為主導、以全球虛擬化市場為平臺的跨界創新數字電商模式(digital commerce)正進一步驅動全球消費化趨勢快速發展。

　　數字電商模式對傳統企業的營銷理念、組織文化和決策策略產生顛覆性挑戰,而數字電商的核心架構便是“互聯網IT”(Web-Scale IT)。“互聯網IT”是互聯網公司把互聯網思維、技術架構和云服務輸送到企業，使傳統企業的IT基礎、敏捷性和技術能力得到遠程重塑，形成 “互聯網規模IT”或“互聯網IT”。 “互聯網IT”也可稱為“企業互聯網化”，Gartner預測，到2017年，它將成為架構方法的一種，全球50％的企業將使用這種模式。

　　“互聯網IT”旨在建設可擴展（包括內外部可擴展）、低成本、穩定高效的技術架構，其特征包括：

　　◎?擁有成千上萬臺機器的計算能力；

　　◎ 只需少數工程師就可以運維大量機器；

　　◎ 應用可以承載非常高的用戶訪問量；

　　◎ 即使有些機器出現故障，應用仍然工作正常；

　　◎?應用每天可以升級部署應用好幾次；

　　◎?剛剛夠用的流程和扁平化管理；

　　◎?快速向用戶交付產品；

　　◎?支持開源代碼及軟件；

　　◎?密切合作、高效溝通的組織架構。

　　“互聯網IT”是一種在企業內部IT設施上運行的環球級別計算模式，像Facebook這樣的Web-Scale實例，從來就沒有“完成”的時候，而是以“敏捷開發”的方式一直處在過程之中。“敏捷開發”意味著更多的迭代，更早、更頻繁地發布產品更新。它的出現不僅促使開發人員更加快速接近客戶需求，讓開發者開始更多關注如何加快開發周期，寫出更容易實現的代碼、更好的用戶體驗。

　　“敏捷開發方法”與“項目開發方法”的區別在于，項目有獨立的產品服務開發目標和開發時間起點終點，而“敏捷開發方法”是在一個既定的短時間內將本應由一個項目組開發的獨立產品服務開發任務切分成若干個有關系或沒關系的開發任務，并行或迭代開發。成功的敏捷開發非常依賴高水平的CTO協調，不過，由于單個項目組可能缺乏對項目目標的整體判斷、理解不清迭代間的依賴或調用關系，缺乏企業級流程、產品和數據標準的豎井式系統，后續整合豎井衍生的IT開發成本并不亞于非敏捷開發。

　　“雙模IT”能否提升傳統行業敏捷性IT開發的質量效率

　　傳統企業渴望擁有和互聯網公司一樣的IT能力進行業務創新，同時提高IT運營效率、降低費用。Gartner公司指出，企業如想井然有序地實現數字化敏捷性，可同步推行“雙模IT” （Bimodal IT)，即目標為可靠性的模式1和目標為敏捷性的模式2并行。

　　Gartner公司指出，企業IT部門可借此采用兩種不同的方式來滿足企業需求——一個專注于敏捷性和靈活性，另一個以效率、可預測性和循序漸進法為中心。“迭代式增量開發”（IID）有兩種形式。最初的IID方法可被視為壓縮的瀑布，通常歷時8周。這種“高規格IID”適用于模式1——例如，原來的統一軟件開發過程（RUP）。第二種IID形式——“IID精簡版”或“低規格IID”——涉及更多同時完成的工作，降低的文件需求和較少的流程形式。它更適合模式2——例如，針對敏捷軟件開發的OpenUP和微軟解決方案框架（MSF）。

　　模式1和模式2大體上分別對應“傳統IT”（Traditional IT ）和“互聯網IT”（Web-scale IT），實行這種“雙模IT”對于傳統企業在高度互聯世界注入敏捷基因，在保持業務穩健性的同時提高數字化悟性，確實是一種可選方案。

　　盲目采用缺乏企業級業務架構管控和組件化、標準化支撐的敏捷開發后果，可能做不到提前釋放風險，導致風險遺傳到上線，就像吃完低質量迭代出的“香蕉”后馬上踩上自創的副產品“香蕉皮”（Banana skins，在風險管理領域常以此形容過程失控的操作風險陷阱），產生難以承受的企業聲譽損失和后續更昂貴的IT整合成本。好在Gartner公司給出了配套的防患藥方，隨著雙模IT走向成熟，其成功將從依賴IT轉型驅動轉化為依賴業務轉型驅動，從戰術性走到戰略性，這個階段被稱為“企業雙模”。

　　實現雙模IT意味著企業擁有與之相匹配的能力和行為方式，“雙模IT”能成為更好的連續統一體，這兩種模式才可在企業級業務基因組圖譜這同一個旋律下共舞 。

　　“DevOps”能否提升傳統企業敏捷性IT開發中的協作效率

　　“互聯網IT”能夠實現持續部署和交付，不單是靠自動化工具，更重要的是依靠流程、組織、文化上面的變革。很多時候，思維方式、文化方面的改變比技術上更重要。同時它也開始影響運維人員更加以客戶為中心，這也是出現高效協作配合（DevOps，英文Development和Operations的組合）的主要原因。開發與運營之間DevOps是實現“互聯網IT”配套能力之一：

　　◎?DevOps是一組過程、方法與系統的統稱，用于促進開發（應用程序/軟件工程）、技術運營和質量保障部門之間的溝通、協作與整合。

　　◎?DevOps的核心觀點，鑒于開發人員與運維人員的關注點可能處于對立狀態（即開發人員更加關注新技術、新體驗，而運維人員更加關注安全、穩定），DevOps鼓勵開發部門和運維部門在各自領域工作中盡早通力合作。在DevOps環境中，開發人員和系統管理員會構建一些關系、流程和工具，從而更好的與客戶互動，最終提供更好的服務。它更多體現了一種思考方式以及企業文化的建設。

　　◎?DevOps保障了敏捷高效：與傳統開發方法那種大規模的、不頻繁的發布（通常以“季度”或“年”為單位）相比，敏捷方法大大提升了發布頻率（通常以“天”或“周”為單位）減少變更范圍與傳統的瀑布式開發模型相比，采用敏捷或迭代式開發意味著更頻繁的發布、每次發布包含的變化更少。

　　◎?新的應用程序和架構方法可以將企業引向營運設計之路。IT部門要從一開始就重視如何提高性能和彈性，繼而開始重新思考他們的業務支持。將新的軟件架構與DevOps風格結合可望成為催化劑，以提高IT部門適應變化的能力。據Gartner公司預測，全球企業CIO的25％至2020年將參與過企業網絡規模IT計劃，而在2013年只有不到5%的CIO是這樣。

　　相當多的“傳統企業”和“互聯網企業”所使用的敏捷開發方法和DevOps成熟度仍然處于初級階段。無論是一個大型轉型企業項目群內各個項目組的橫向協同，還是某一項目的后續縱向修改，由于缺乏“企業級流程、產品和數據標準”，使得開發與運營之間的協作配合難以高效，缺乏整體架構設計的“敏捷開發”仍可能僅僅是“敏捷神話”。

　　Gartner公司所強調的“互聯網IT”環境下“敏捷開發”和DevOps無疑是發展前景廣闊，但同時也需注意到，采用企業級業務基因組圖譜驅動的企業級敏捷開發及其DevOps，較之豎井模式的敏捷開發及其DevOps，能夠創造出更高質量、更高效率、更可持續的快速創新和精益運維效應。

　　譬如一些商業銀行借助“業務流程組件化管理”技術，搭建起業務流程創新和IT應用架構實現之間的橋梁，大幅度提高了組合產品的研發、分銷、交易和管理效率；借助“面向服務的企業架構”技術，創建面向服務、支持創新為導向的、靈活的IT基礎架構，使“業務流程、應用架構與基礎架構”之間密切協同，實現可迅速組建和配置企業級的、可擴展的業務系統，并實現組件在不同渠道的共享使用。例如涉及客戶和員工的數據，不必自己單做一套豎井，可直接從管理客戶或員工信息的組件拿數據和流程，技術接口統一，數據共享，在提高支持產品和服務創新效率的同時大幅度降低業務和IT運維成本。

　　如何可持續地提升傳統企業IT開發的敏捷性

　　“高度互聯世界”的銀行IT開發可能遇到最大的挑戰，不僅在于業務部門難以扭轉從過去豎井式的需求模式慣性轉向企業級業務基因組圖譜建設，還在于銀行IT設計開發人員對企業級業務基因組圖譜理解不夠，對業務基因組圖譜驅動開發方法準備不足，以及實施工藝和業務人員在實施中的參與方式達不到到企業工程的要求。對IT人員而言，關鍵是要認識上完全完成從傳統的信息工程（即所謂的“傳統IT”）向企業工程（適應“互聯網規模”的“新興IT”）的轉變。下面從國際領先銀行IT開發實踐辨析信息工程和企業工程的區別，主要有四點：

　　其一：信息工程方法是從具體的業務功能需求到具體的交易服務，即由個性化、差異化的業務需求入手，經過不同的業務功能和界面分析，再進行模塊化設計和開發，其抽象化、整合程度主要依賴于開發團隊。而企業工程恰恰相反，是先歸納抽象出規范統一的業務規則（即標準化流程和去CPC［客戶、產品、渠道］的業務規則）、數據基因組和產品基因組，再描述這些流程和業務規則是如何在不同的客戶、渠道、產品上進行個性化和差異化的運用。開發團隊是基于整合的業務基因組圖譜設計IT系統行為的。例如審核借記卡例子，可能有以下需求：“1、理財卡和財私卡主卡一人只允許申請一張；2、中職卡一人只允許申請一張；3、結算卡的主卡只允許申請一張；4、附卡申請張數小于等于兩張……”以往IT開發會依據這原始需求開始設計。而企業工程則會尋找公共因子、提煉業務規則，追求重用。即抽象出“最大主、副卡持有數”作為產品條件，業務規則變為：獲取允許持有的最大主、副卡個數；獲取客戶已持有的主、副卡數；若已達上限則不允許建立新合約。抽象后的業務基因組圖譜通過產品條件承載各種變化，業務規則是穩定可重用的；既可以支持快速產品創新，還可以不斷增加新規則滿足差異化服務的需求。

　　其二，信息工程方法容易造成應用的獨立性，經常是麻雀雖小，五臟俱全；而企業工程方法則強調專業與協作，強調不同組件間的信息共享和數據交互，追求“我為人人，人人為我”的境界。數據實體的責任組件就是典型的例子，每個數據實體都有一個唯一的責任組件，一般情況下，只有該責任組件能夠創建和維護該數據實體，其他組件只能通過其提供的服務間接訪問數據實體，這就要求組件開發時不光要考慮本組件任務的數據服務需求，也要考慮其他組件的數據服務需求。

　　其三，信息工程方法則關注具體的業務或者部門級應用，企業工程更強調從全行角度進行整體設計。在應用架構中主要分為應用和應用組件兩個部分，反映的是企業級業務基因組圖譜，應用的核心是企業級標準化活動，應用組件的核心是企業級標準化任務。應用、應用組件的需求來源于部門，其目的是服務于企業整體；若理解為僅面向部門、或為部門專用則是片面的。同時，企業工程還強調戰略能力的落地，例如，如若市場營銷與銷售組件的業務目標包括支持公私聯動、團隊合作等戰略能力的實現，那么在實施中就要一方面通過優化客戶交互來滿足各部門個性化需求，另一方面通過整體設計實現戰略能力的落地。

　　其四，信息工程方法對于應用和應用組件間關系定位缺乏企業級對接管理，而企業工程重視從業務架構、應用架構及其概要設計和詳細設計層面做好核心應用和應用組件橫向串接，每個應用組件項目組需考慮本組件的流程、本組件輸出什么數據、從關聯組件輸入什么數據、與關聯組件的流程對接，使得端到端客戶體驗得以在同步開發或縱向迭代中無縫鏈接。

　　從上述四方面分析舉一反三，在其他行業也不過如此。僅僅是披上“互聯網IT”外衣的信息工程模式敏捷開發往往表面光鮮，大多是從單個項目、單個迭代短期看能夠快速靈活，在長期看、整體看難以可持續、可重用發展；而企業工程模式下的“敏捷開發”更能適應“互聯網IT”的基本導向，其開發成本和運維成本較之信息工程模式下IT開發（無論是否采用敏捷開發方法）均可大大減少。

　　所以，傳統的“敏捷開發方法”只適合短流程的小應用開發，而不適合大型企業級新建或轉型項目群建設。濫用敏捷開發方法是一件非常危險的事，敏捷開發方法不等于敏捷性，提升敏捷性的方法有很多，要甄別項目特性使用。切實重視“高度互聯世界”里“快魚吃慢魚”式企業基因組圖譜及基因重組能力建設的虛擬化企業，才能以更低的成本和更高的效率適應“高度互聯世界”的“生態圈金融”跨界價值鏈整合和市場競爭。

　　提升企業級開發敏捷性的關鍵“使能者”是誰

　　成熟度不高或缺乏業務協同能力的敏捷開發缺乏整體架構管控能力，盡管容易實現某些場景開發迅速上線，卻有可能導致端到端客戶服務流程缺陷或后續整合成本高昂的后遺癥。

　　業務基因組圖譜、業務架構師、IT架構師及其配套的IT實施工藝是助力“企業級敏捷性IT開發”的“使能者”。“使能者”中有個關鍵角色是業務架構師，其作用表現在運用業務基因組圖譜迅速解析和評估業務需求可行性，確定項目群內各項目目標、邊界及其銜接關系，并與IT架構師對接合作，運用架構原則、標準和工具及時校準同步迭代實施的IT開發項目群接口質量，引導開發人員充分運用企業級業務基因組圖譜中的CPC、結構化業務規則表等可重用元素，進行靈活配置開發，大幅度提升開發速度和降低開發成本。

　　企業級敏捷性IT開發與項目級敏捷開發的區別是，業務架構師能更及時做出企業級、跨組件或跨項目的業務架構決策，大幅度減少項目級敏捷開發受制于跨部門協商的“折返跑”成本，并隨時銜接業務人員確認迭代設計成果的可用性。企業級敏捷性IT開發非常適合于承擔金融安全社會責任的商業銀行（當然并不限于商業銀行），因商業銀行的IT開發質量管控必須確保項目迭代開發過程中及時識別、評估并提前釋放風險，避免風險遺傳到上線。實時智能銀行系統是“戰略-業務-信息技術”一體化的企業級工程，采用的是新的思想和方法，這套思想和方法不單單是系統建設方法，也是銀行轉型的方法，實時智能的系統設計要體現業務基因驅動開發的轉型宗旨。

　　面對“互聯網IT”所帶來的挑戰和機遇，一些國家的傳統企業和銀行已經開始實踐基礎設施、企業文化和技術架構互聯網化。無論從互聯網架構、電商平臺、移動平臺甚至客戶渠道等，諸多互聯網公司與傳統企業積極合作，并成功組建戰略聯盟直接顛覆市場游戲規則，在跨界“媒介”融合的價值鏈“場景”上，靈活運用“客戶、產品、渠道、服務”組合創造出基于定位市場的超級客戶“體驗”，以靈活的方式支持個性化、智能化的“殺手級”應用（Killers app），提高客戶黏性。

　　總之，無論對是否主動或被動被劃入傳統行業的商業銀行而言，還是對新興互聯網金融企業而言，都應避免機械地將“客戶、產品、渠道、服務”界定為“傳統金融”，并將之與以“場景、媒介和體驗”為代表的“生態金融”人為對立起來。應客觀辨識披上“IT互聯網”外衣的“敏捷神話”，小心踩上“神似”敏捷的“香蕉皮”，只有這樣，才能創建高度互聯世界靠口碑傳播的“殺手級”應用和超級客戶體驗“傳奇”。